最好的办法也是可以最大限度地传递认同、激起自豪感的办法是让明星职员为其他同事当老师。
传统上，企业领导者和组织都在考虑，怎么样让职员更努力的工作？在现代管理学之父彼得德鲁克看来，管理者更应该站在职员的立场，想一想：怎么样满足职员的需要，让大伙在工作中释放最大的潜能，让职员由本钱变成资本？在《卓有效果的领导者：德鲁克52周教练指南》中，德鲁克就怎么样成长为一个卓越领导者做了具体讲解，今天大家先从怎么样应付明星职员和是不是给失败职员二次机会说起。
以下内容节选自：《卓有效果的领导者：德鲁克52周教练指导》管理超级明星明星职员为管理者提供了独特的机会与挑战。
一方面，只有发挥人的长处才能获得绩效，而组织的目的就是使人富有生产力。
因此明星职员增强了组织达成目的的能力，这种影响无疑深受青睐。
它帮助每一个人聚焦于其长处，以求可以提高整个组织的绩效。
其次，管理明星职员却极具挑战性。
有高峰必有深谷，需要小心地管理明星职员，不让他们通过其行为和需要去破坏组织精神。
然而，尤为重要的是，即便管理者需要付出巨大的努力以尽可能降低明星职员的负面影响，管理者也需要确保明星职员为组织做出贡献，并认同他们的贡献。
如此做的目的，不仅能够促进明星职员达成自己的绩效目的，而且还可以通过他们的正面示范用途，提升别的人的绩效标准，帮助别的人成为明星职员。
在常识工作范围，明星职员的贡献常常大于他们的直接上级。
因为他们对直接成就、绩效、价值观与人的进步所做出的贡献可能更大，因此，明星职员的薪水和奖金高于向其直接上级的状况也并不罕见。
譬如，在专业竞技体育范围，这几乎成了一种惯例，专业运动员的薪水要高于他们的管理职员。
超级明星综合征请记住：明星是昂贵的。
我常常不能不提醒他们的经理，《圣经》中说：牛在场上踹谷的时候，不可笼住它的嘴（《申命记》25：4）。
让它踹谷（同时获得相应的报酬）！明星是片面的。
当你塑造明星的时候，你需要记住明星是片面的。
要常常说服明星，由于每一个明星都想做一些他并不善于的事情。
假如他们是明星，其范围总是很窄，性格也有局限性。
事实上，这是性格使然，而不是他们善于的范围狭窄所导致的。
明星几乎毫无例外都不是全方位进步的。
世界宣明会就不能不面临这一问题。
又譬如，圣巴巴拉有位营销推广证券股票的女性，她从未接触过女人客户，也从未接触过退休的人，而事实上圣巴巴拉有很多的退休职员。
她所接触的仅限于一些小商人拥有一两家实体门店的杂货店老板，食品店的店主，他们并不是非常富有，但每年有50 000USD可用于投资她也只接触这类人。
他们都买股票；他们本不该买股票的，却都在买。
那是他们我们的钱，并且他们已经是成年人了。
另外，宣明会在圣巴巴拉还有80%的市场没占领。
我曾花不少时间试图说服他们（她和她的分会）在圣巴巴拉增加两个人以扩展市场，但说服她很很不简单，由于她觉得这是对她的威胁。
世界宣明会有不少类似的问题。
当你开始后，你每年同意的大学生会开发他们自己：开发他们所善于的、热爱的，还有他们可以成功做到的。
这不是需要总部来解决的，而是你要应付的问题。
怎么样管理明星职员管理超级明星总是非常烦人，然而超级明星对组织的贡献可能是巨大的。
他们确实给管理者带来独特的问题，因此管理者需要学习怎么样管理超级明星与善用他们的长处，同时又不破坏组织精神。
这一般意味着不要总盯着他们难辞其咎的擦边球行为，或至少要尽力减少这类行为对组织中的别的人导致的间接伤害。
用人是为了产生绩效有效的管理者了解他们用人是为了获得绩效，而不是取悦其主管。
他们了解只须一位红得发紫的女明星能带来票房，她发发脾气又有哪些关系呢？假如女明星需要发发脾气才能表现更出色，可能剧团经理之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。
先进的教师或杰出的学者是不是讨校长喜欢或在教务会议上态度是不是友善，又有哪些关系呢？校长之所以受聘，就是为了使先进的学者可以有效地工作，即便在行政事务管理方面有的不愉快，也是值得的。
组织给予大家如此的机会，可以使人的长处富有生产力，而使其短处与工作无关。
其中的奥秘就是借助某个人的长处，来弥补其他某个人的短处。
管理者不可回避大家的短处，能力越强的人，其短处总是也越多。
因此，正确的问题永远是：这个人能做些什么？与其长处相比，绝对不要使他的短处凸显出来。
集中精力将能力强的人进步成为明星职员大家不应该花精力去提高自己能力薄弱的范围，而应该将精力集中于你拥有较高能力和技能的范围。
从没能力提升到中等以下水平，要比从出色到卓越需要付出更大的精力和努力。
然而大部分人包含大部分的老师和大多数组织一直试图集中精力将没能力的人提高到中等水平。
其实，这类时间、精力和资源应该投向那些有能力的人，使他们成为明星职员。
假如管理得当，超级明星可以帮助提高整个组织的绩效。
这就需要强调他们树立的绩效典范，并且让需要他们帮助的同事可以找到他们。
发挥明星职员有哪些用途，提升组织获得绩效的能力绩效标准应该定得足够高，目的也要具备挑战性，但它们又需要是切实可行的，至少组织中的明星职员能达到但管理者也需要借助明星职员来提高整个组织的视线、愿景、期望及获得绩效的能力。
管理者应该发挥明星职员有哪些用途。
最好的办法也是可以最大限度地传递认同、激起自豪感的办法是让明星职员为其他同事当老师。
最能影响销售团队的事情，莫过于让一个成功的销售站在他的伙伴面前告诉他们：这就是我行之好办法。
这对明星职员的影响更大，没什么比这种认同更叫人愉悦的了任何组织的职能都是要有效发挥人的长处以获得绩效，同时使人的短处不起用途。
这是组织职能的最后检验标准。
给失败者第二次机会人事决策录用、晋升和解聘是组织所做的非常重要决策。
坚持正确的程序能够帮助管理者做出人事安排的决策。
正确的程序包含：（1）认真考虑工作的任务。
（2）同一职位面试多位候选人。
（3）找出每位候选人过去确实做得好的地方。
（4）向过去和候选人一块工作过的人知道他的绩效。
（5）确保候选人很了解我们的具体工作任务，直至候选人能向其主管重复我们的任务。
这类程序能够帮助降低人事安排的失误。
然而，失误仍然在所难免。
因此，无论对组织还是在新职位上失败的个人而言，做出晋升决定的管理者都有责任纠正错误。
对于内部晋升，假如刚开始就给予选定的候选人可以回到他原先职位的权利，那样纠正错误就不会很不简单，但有关的负责人应该尽量找出错误是什么原因。
最容易见到的失误发生在把职员晋升到需要承担重大管理和决策责任职位上的时候。
出色的职员可能很善于剖析，可以为组织做出突出的贡献，但他们可能是糟糕的管理者，由于他们的性格特点而没办法做出艰难的决定。
如此的人需要调离，由于性格是没办法改变的。
怎么分辨失败者是否会成为潜在的问题，特别是把职员晋升到一线管理职位的时候。
在这样的情况下，非常重要的是要征求多方面的建议以消除可能存在的偏见。
美国第34任总统德怀特D.艾森豪威尔将军的例子就能说明这一点。
20世纪30年代，艾森豪威尔到菲律宾担任军事顾问助理，授受时任陆军参谋长的道格拉斯麦克阿瑟将军的指挥。
两人风格迥异，麦克阿瑟发表了不少贬低艾森豪威尔的言论。
在第二次世界大战快结束的时候，麦克阿瑟对艾森豪威尔的实质潜能几乎都不认同，用他的话说：艾森豪威尔是我见过的最好的公司员工。
53麦克阿瑟觉得虽然艾森豪威尔被尊为军事策略家，却并不拥有管理和指挥能力。
在这件事上，麦克阿瑟大错特错，幸运的是他的上级推翻了他对艾森豪威尔的评价。
这份来自上级的第二个建议，充分说明了完全依赖一个人的建议就判断某人是否失败者是非常危险的，也说明了给予第二次机会是非常有必要的。
艾森豪威尔显然不是失败者，但依据麦克阿瑟的看法他就是。
后来艾森豪威尔成为第二次世界大战期间美军的五星上将。
陆军参谋总长乔治马歇尔将军，是军队中最能慧眼识珠的人物之一，他从400位高级军官54中，选拔任命艾森豪威尔为欧洲盟军的最高指挥官，领导诺曼底登陆。
假如把一个人晋升到了一线管理职位，但他并不胜任，应该在另外的职位上给他第二次机会，同时提供必需的培训帮助他获得成功。
虽然没确切的数据，但有不少成功故事支持采取这一行动。
假如大家在第一个职位上表现不佳，他们能胜任第二个职位吗？我过去学习过计算大家在第二个职位上的成功率（或者重新培训的失败率）。
假如你的规范定得高，失败率一定就会高。
但假如标准不高，就会伤害你的组织。
平庸的规范会破坏组织精神。
历程首次失败后，第二个职位的成功率是职员培训最好的检验指标。
假如在第二次机会中有60%的成功率，说明你们对人才的培训和选拔都是很好的。
因此，第二次机会的成功率是衡量组织培训体系是不是完善的非常不错的指标。
在重新培训时，还有第三个测量指标：你想让其中的多少人当老师去培训别的人？可以让这成为一种惯例：将经过重新培训并已经在（第二次机会）职位上工作了三四年的人请回来，让他们去教别的人。
